 In most companies the new year starts with annual performance reviews...and many tips by bloggers on how managers and employees can best prepare for the annual meeting. I want to take a look at the stage before - when the actual evaluation happens. How do we judge how well others perform? When giving feedback we actually reveal a lot about ourselves, how we see the world, what we value and what not so much. There are some psychological phenomena involved when evaluating the performance of others. I call them the "Five Special Effects of Our Mind". Here they are - together with some hints what you can do about them:
#1 Similarity Bias If we want to admit it or not, we love to surround ourselves with people who we feel are similar to us. It should not be surprising that we tend to believe that people who are just like us perform better than people who have different strengths. Ask yourself: What are the strengths of the person? What unique value does the person create that I am not able to deliver? #2 The Halo (Horn) Effect We see one great (bad) thing a person did and then let this impression influence the overall evaluation of the person. Ask yourself: Is the person ALWAYS doing this? Did this happen again and again? When was it different? #3 Recency Bias We tend to put more emphasis on things that just happened than things that happened five months ago. However, just because the performance of Tim was poor in the last two weeks does not give us a full picture of his overall performance and learning curve over months. To remember better, it helps to regularly write down things that went great and not so great. #4 Memory Bias A Memory Bias is a deviation in recall: memories are either recalled more easily or with more difficulty than they should be. We can also alter recalled memories so that they are different from what actually happened. In this case, it helps to ask others how they perceived a certain situation and what they remember easily. #5 Central Tendency Error User error! We love to rate people by using scales and while doing so we tend to group most people into middle level grades while having some extremes in the top and bottom. Some companies leave out the center items so that for example there is a satisfaction scale from 1 to 5, but no 3 that can be ticked. Another way to avoid central tendency bias is to rank people in a row from highest to lowest - which automatically means that not all can be “average”. "The eye sees only what the mind is prepared to comprehend" said Canadian novelist Robertson Davies. On this view, let's prepare our minds to evaluate others better!
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 Many, many early employees in startups have experienced this, but few people talk about it openly: After fast growth, they found themselves in a situation, in which their once highly appreciated skills are no longer needed. This can be a tough feeling of loss on multiple levels as the father of modern entrepreneurship, Steve Blank, recently described in his blog article (https://angel.co/blog/steve-blank-how-to-keep-your-job-as-your-startup-grows): Loss of status and identity, loss of autonomy, loss of community, loss of certainty, loss of fairness.
Even more important as a CEO to help the employee cope with this and find a solution that works for all - be it a new role or, as hard as it sounds, considering to go separate ways in the future. Below are some useful tips for CEOs how to confront the employee that a change is needed: #1 First, check out employee's self-awareness level and perception. Do not confront the employee with the "full package" saying something like 'Listen, we have seen your role has changed and you might not be the right fit for it anymore'. Rather, try to address your observation that the employee's role and role requirements have pretty much changed and ask him/her how s/he sees the situation. Try to keep in tough with the employee, have lunches, meetings, to slowly get an understanding of his/her views. #2 Deal with emotions before you jump into solutions. Change management studies have shown: one needs to have passed the denial and frustration stage in order to emotionally open up for new options and opportunities. As a CEO, the only way to speed up this process of emotional and rational acceptance is to listen to the employee to understand his/her fears without (!) proposing solutions. This initial stage is just about listening, listening, listening. No more. #3 No victimization nor fraternization. It is important to tell the employee that drastic role changes over time are happening in EVERY startup. However, be careful not to blame someone or something else, or play the best friends card, this only allows for a continuation of denial. #4 Leave the employee in the driver's seat. The feeling of loss is hard enough for the employee, so at least empower the employee to look for options and opportunities himself/herself. An external coach as a neutral person might help the employee to be back in the driver's seat. #5 Be clear on what is not an option. Even if it hurts: Do not let the employee believe there is still a chance to remain in the role IF you simply do not see any chance. Provide reasons why. Mid-term, clarity is less hurtful than pretending there is still a chance. Nachgerechnet: Drei gute Gründe für Unternehmen, sich nicht mit guten Kandidaten zufrieden zu geben1/8/2023  Immer wieder höre ich von Unternehmensgründern, dass sie in der Vergangenheit recht selten Stellen falsch besetzt hätten. Nun, was heißt falsch besetzt? Frage ich nach dem Gegenteil, wie oft ein Top-Performer - ein A-Player - unter den neuen Mitarbeitern war, ist die Antwort dieselbe: selten! Wieso geben sich junge, ambitionierte Startups mit Mitarbeitern zufrieden, die lediglich gute Arbeit leisten, wenn sie auch Top-Leistungsträger haben könnten, die das Unternehmen viel besser und schneller nach vorne bringen? Performance Management fängt nämlich bei der Einstellung schon an. “Die Besten sind doch zu teuer für uns”, heißt es oft, “Wir brauchen eben sofort jemanden” oder “Unsere Top-Performer können ja andere Mitarbeiter anleiten und trainieren” Das Problem dabei: Gerade schnell wachsende Unternehmen können es sich nicht leisten, nur durchschnittlich gute Mitarbeiter einzustellen. Hier drei gute Gründe dafür, die Latte bereits im Recruiting ganz hoch anzusetzen: #1 Der Zeitfaktor - Volle Leistung braucht es heute und nicht erst morgen Einige Unternehmen versuchen es mit Weiterbildung, um aus durchschnittlichen Mitarbeitern Top-Performer zu machen. Das kostet wertvolle Zeit und noch dazu Geld. Sicher ist auch danach nicht, ob aus dem Mitarbeiter am Ende ein Top-Performer wird. Denn exzellente Leistung hängt stark davon ab, ob die Stärken und das Potenzial des Mitarbeiters zur Rolle und zum Unternehmenskontext passen. Lieber etwas Geduld und Ausdauer im Einstellungsprozess zeigen, um den richtigen Fit von Anfang an zu identifizieren, als mit den Konsequenzen einer Fehlbesetzung leben zu müssen. Wenn die schnelle Besetzung einer Stelle erfolgskritisch wird, dann empfiehlt sich, Prioritäten und Aufgaben vorübergehend intern neu zu verteilen und gegebenenfalls einen Freelancer einzustellen. # 2 Der Kostenfaktor - Durchschnittlich gute Mitarbeiter kosten immer noch mehr als Top-Performer Jede nicht-optimal besetzte Stelle bringt enorme Kosten mit sich. Denn es geht hier nicht nur um die Vergütung, die tatsächlichen Kosten sind um ein Vielfaches höher. Um zu veranschaulichen, wie sehr die Kosten in die Höhe schießen können, hier ein einfaches Rechenbeispiel für einen Sales-Manager, der die Anforderungen an seine Rolle nicht hinreichend erfüllt. (Probieren Sie die Rechnung gleich mal mit Ihren unternehmensindividuellen Kostenstrukturen aus!).  Ein Grund mehr für Top-Performer. Außerdem verlangen sie nicht zwangsläufig mehr Gehalt als durchschnittlich gute Mitarbeiter. Und wenn, zahlt sich die Investition aus. #3 Der Kulturfaktor - Mittelmaß zieht Mittelmaß an, Top-Performance zieht Top-Performance an
Stellen Sie laufend durchschnittliche Mitarbeiter ein, so erhöht sich logischerweise der Anteil derjenigen, die ihre Arbeit durchschnittlich gut machen. Mittelmaß wird so zur Norm und damit Teil der Kultur. Auf der anderen Seite: Hervorragende Mitarbeiter - gleich in welcher Rolle oder Position - werden nicht nur bessere Ergebnisse abliefern, sondern andere mitreißen, sich gegenseitig anspornen und weit über den eigenen Verantwortungsbereich hinaus ihren Fußabdruck hinterlassen. Entsprechend gilt: Top-Performance zieht Top-Performance an und je mehr Mitarbeiter von dieser Sorte an Bord sind, umso mehr wird Top-Leistung zur Norm und Teil der Kultur. Mehr zum Thema Recruiting im Wachstum: https://www.hr-schmiede.com/recruiting-trainings.html  "Flexibel und agil sollt ihr sein." Nur wie?Die Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter in unserer komplexen und sich schnell drehenden “VUCA”-Arbeitswelt sind mittlerweile jedem ein Begriff: flexibel, anpassungsfähig, höchst-agil sollen wir alle sein. Wörter, die mittlerweile schon so inflationär gebraucht werden, dass erstens jeder etwas anderes darunter versteht und zweitens manch einer dabei schon die Augen verdreht. Die einen verbinden damit lediglich die Bereitschaft für spontane Geschäftsreisen, Einsätze außerhalb der regulären Arbeitszeiten oder dem Mitmachen ständiger Strategiewechsel. Für die anderen ist es viel mehr als das, quasi eine innere Grundhaltung, die das eigene Handeln prägt und Unternehmen erst zukunftsfähig macht und Wachstum ermöglicht. Weil es nicht mehr ausreicht, einfach nur dieselben Dinge immer schneller, kostensparender und konsequenter auszuführen. Weil wir neue, bessere Wege gehen müssen, um Geschäftsmodelle neu zu erfinden, zündende Marketingideen zu entwickeln oder neue Kunden zu finden. Statt in Begriffsdefinitionen abzutauchen, drängt sich eine viel relevantere Frage auf. Welche Kernkompetenz ist notwendig, um mit den heutigen veränderten Anforderungen zurecht zu kommen? Um kreative Lösungen auf neue Probleme zu finden? Um auch in Zeiten höchster Unsicherheit maximal handlungsfähig und wirksam zu sein? Im Englischen heißt diese Kompetenz Resourcefulness, was so viel wie Einfallsreichtum oder Ressourcenorientierung bedeutet. Resourcefulness meint, sich seiner eigenen Stärken und Fähigkeiten bewusst zu sein und sie aktiv einzusetzen, um erfolgreiche Lösungen herbeizuführen. Es ist das Vertrauen, selbst in komplexen kaum beherrschbaren Situationen gute Entscheidungen treffen zu können. Resourcefulness lenkt besonders in schwierigen Situationen den Blick immer wieder auf das Können statt auf das Zweifeln und Ausgeliefertsein. Es hat viel mit der Übernahme von Eigenverantwortung zu tun und mit der Überzeugung, Lösungen für Probleme finden zu können, die man zuvor noch nie hatte. Der Vorteil von Mitarbeitern mit einer hohen Resourcefulness: Sie sind ansteckend und können andere motivieren, es ihnen gleich zu tun und ihre persönlichen Stärken und Potenzial zu zeigen. Gleichzeitig lassen sie sich von den Erfolgen anderer inspirieren. Eine positive Spirale setzt sich damit in Gang. Wie finde ich bereits im Bewerbergespräch heraus, ob jemand Einfallsreichtum besitzt? Der Lebenslauf liefert zwar nur vergangenheitsbezogene Daten. Aber auch in der Vergangenheit gab es sicher bereits schwierige Situationen und Anforderungen, die sich verändert haben. Carol Dweck, Professorin an der Stanford University, forscht seit Jahrzehnten intensiv zum Thema “Growth Mindset”, dem Glauben an die eigene Lernfähigkeit. Wenn man so will, stellt das Growth Mindset eine besondere Facette der Resourcefulness dar. Menschen mit einem Growth Mindset wachsen an Herausforderungen und Misserfolg. Sie vertrauen auf sich und ihre Fähigkeiten, hören gleichzeitig niemals auf zu lernen. Fallen sie hin, stehen sie schnell wieder auf und nutzen die Lernerfahrung, um noch erfolgreicher zu werden. Vier Fragen, um ein Growth Mindset zu erkennenWas Sie Bewerbern im Interview stellen können, um zu erkennen, ob sie ein Growth Mindset besitzen:
Ein frischer Blick auf den Human Resources BegriffAuch wenn der Begriff “Human Resources” in immer mehr Unternehmen verbannt wird, so finde ich, verdient er eine positive Umdeutung. Human Resources als Enabler für die Entfaltung der Ressourcen im Menschen. Aufgabe demnach ist es, Menschen mit einer bereits starken Ausprägung von Resourcefulness ins Unternehmen zu holen und für Mitarbeiter verstärkt Instrumente anzubieten, die sie unmittelbar unterstützen, immer wieder ihre Ressourcen zu nutzen. Das kann professionelles Coaching sein oder situativ eingesetzte Lern- und Feedbackimpulse mit Peers oder dem Vorgesetzten.
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