Das HR-SCHMIEDE Wiki
Anreizsysteme:
Auch wenn der Erfolg und Nutzen individueller finanzieller Anreizsysteme infrage gestellt wird, greifen immer noch sehr viele Unternehmen darauf zurück. Durch die Komplexität von beruflichen Tätigkeiten können Erfolge oftmals nicht auf nur eine Person zurückgeführt werden, vielmehr geht es um Teamleistung, die belohnt werden will. Eine gute Team-Incentivierungsstrategie hilft und fördert die Gesamtperformance und den Teamgeist.
Assessment Center (AC):
Ein Begriff, der der Vergangenheit angehören sollte. Nichts gegen eine sorgfältige Prüfung von Bewerbern und Teil-Assessments, aber das kostenintensive und teils unsinnige AC mit Brainteasern und fragwürdigen Rollenspielen ist nicht mehr zeitgemäß bei Bewerbern und es gibt keinerlei glaubwürdige Belege, dass umfangreiche Assessment Center die Vorhersagekraft von erfolgreichen Einstellungen erhöhen.
ATS (Applicant Tracking System):
Bewerbersoftware, um den Status und Prozess von Bewerbungen zu automatisieren und besser im Blick zu haben. Mittlerweile gibt es ATS wie Sand am Meer, doch nicht jedes hält was es verspricht. Unterstützung von unabhängigen Beratern bei der Auswahl kann hilfreich sein.
Benefits:
Corporate Benefits sind Mitarbeitervorteile meist finanzieller Art. Damit lässt sich heutzutage kein Pokal mehr gewinnen, vielmehr gehören Benefits zum Hygienefaktor und normalen Kompensationspackage von Mitarbeitenden dazu. One-size-fits-all hat ausgedient, bei der Gestaltung eines Benefit-Programms geht es darum, flexible Angebote zu machen, bei denen die Mitarbeitende einen gewissen Grad an Entscheidungsfreiheit haben. Mit der richtigen Benefitstrategie lässt sich die Wettbewerbsfähigkeit als Arbeitgeber erhöhen.
Biases (Vorurteile)
Similarity Bias (Ähnlichkeitsvorurteil): Ob wir es zugeben wollen oder nicht, wir umgeben uns gerne mit Menschen, von denen wir glauben, dass sie uns ähnlich sind. Es sollte nicht überraschen, dass wir dazu neigen zu glauben, dass Menschen, die uns ähnlich sind, bessere Leistungen erbringen als Menschen, die andere Stärken haben.
Halo (Horn) Effekt: Wir sehen eine großartige (schlechte) Sache, die eine Person getan hat, und lassen diesen Eindruck dann die Gesamtbewertung der Person beeinflussen. Fragen Sie sich selbst: Macht die Person das IMMER? Ist das immer wieder passiert? Wann war es anders?
Recency Bias: Wir neigen dazu, Dingen, die gerade erst passiert sind, mehr Bedeutung beizumessen als Dingen, die vor fünf Monaten passiert sind. Nur weil die Leistung von Tim in den letzten zwei Wochen schlecht war, können wir uns jedoch kein vollständiges Bild von seiner Gesamtleistung und seiner Lernkurve über Monate hinweg machen.
Memory Bias (Erinnerungsverzerrung): Ein Memory Bias ist eine Abweichung im Erinnerungsvermögen: Erinnerungen werden entweder leichter oder schwieriger abgerufen, als sie eigentlich sein sollten. Wir können auch Erinnerungen so verändern, dass sie sich von dem unterscheiden, was tatsächlich passiert ist.
Zentraler Tendenzfehler: Benutzerfehler! Wir lieben es, Menschen mit Hilfe von Skalen zu bewerten, und dabei neigen wir dazu, die meisten Menschen in mittlere Klassen einzuteilen, während es am oberen und unteren Rand einige Extreme gibt. Manche Unternehmen lassen die mittleren Punkte weg, so dass es zum Beispiel eine Zufriedenheitsskala von 1 bis 5 gibt, aber keine 3, die angekreuzt werden kann.
Coaching:
Begleitung von Führungskräften und Mitarbeitenden mit dem Ziel, dass die Person selbst Lösungswege erarbeiten und damit selbstwirksam werden kann. Im Unterschied zur Beratung gibt der Coach hier nur den Rahmen und Methoden vor. Vorteile von Coaching ist der nachhaltige Erfolg, der sich einstellt, wenn Eigenverantwortung nicht an externe Berater ausgelagert wird, sondern erkannt und aktiv genutzt wird. Coaching ist ein wunderbares Instrument zur Selbsterkenntnis.
Diversität:
Eine diverse Workforce setzt sich nicht nur aus Kriterien zusammen wie Geschlecht, Alter und Herkunft. Vielmehr geht es darum, gegenseitig von unterschiedlichen Sichtweisen zu profitieren, die den Unterschied machen. Ein Diversity Programm muss offensichtliche Zahlen reporten, tracken und optimieren können, braucht aber als Basis strategische und messbare Kulturentwicklungsziele.
Employee of Record (Einstellungen im Ausland):
Legaler Arbeitgeber eines Mitarbeiters in einem bestimmten Land. Hat beispielsweise ein deutsches Unternehmen keinen Firmensitz in Großbritannien, den USA oder etwa Indien, so lässt sich dennoch ein Mitarbeiter in solchen Ländern rechtssicher einstellen. EoR bringt Zusatzkosten zum Gehalt mit sich.
eNPS (Employee Net Promoter Score):
Wichtige Kennzahl zur Messung von Mitarbeiterzufriedenheit. Ursprünglich dient der nPS zur Messung von Kundenzufriedenheit und -loyalität. Dem eNPS liegt die Frage zu Grunde, mit welcher Wahrscheinlichkeit Mitarbeitende Ihren Arbeitgeber weiterempfehlen müssen. Je nach Branche unterscheidet sich, was ein guter eNPS Score ist.
Entlassungen (Downsizing):
Die Zeichen stehen nicht immer auf Wachstum. Manchmal muss man einen Schritt zurück gehen, um Anlauf zu nehmen. Dafür braucht es eine authentische Zukunftsstory, damit Mitarbeitende und Partner, die bleiben sollen auch an Bord bleiben. Eine gute Kommunikationsstrategie entscheidet über den Erfolg des Unternehmens.
Familienunternehmen:
Unternehmen, die sich im Besitz einer Familie befinden, bringen kulturelle Vorteile mit sich, haben aber auch Risiken und Nachteile, die es auszubalancieren gilt. Gerade die Personalentwicklung wird oftmals noch stiefmütterlich behandelt, obwohl in ihr ein großes Potenzial steckt.
Führungskräftetraining (Leadership Training):
Die systematische Befähigung von Führungskräften ist in Veränderungsprozessen wie Wachstum, Reorganisation, strategische Neuausrichtung wichtig. Trotz alle Grassroots und Bottom-up-Bewegungen haben Führungskräfte nach wie vor eine Leit- und Vorbildfunktionen, denen sie nachkommen müssen. Kern einer guten Führungskräftebefähigung ist die Kommunikationsfähigkeit mit Blick auf visionäre oder kritische Themen zu stärken. Beim Trainieren von Führungskräften macht es oftmals Sinn, eine Mischung aus kollegialer Beratung und Training und anschließendem 1:1 Coaching zu fahren.
Gehaltsstrategie (Compensation Strategy):
Bei allem wohlwollenden Purpose-Bekundungen von Unternehmen sind Mitarbeitende und BewerberInnen nach wie vor auf ein gutes gehaltliches Auskommen auf und möchten für ihre Arbeit angemessen bezahlt werden. Dies steht oft dem hohen Kostendruck von Unternehmen entgegen. Es ist wichtig, nicht nur regelmäßig ein Gehaltsbenchmarking durchzuführen, sondern sich auch der eigenen Gehaltsstrategie bewusst zu werden: wie wollen wir vergüten? Fairness ist längst nicht der einzige Maßstab - bzw. wird teils sehr unterschiedlich interpretiert. Klarheit ist das A und O im Aufsetzen der Gehaltsstrategie und in der Kommunikation danach.
Growth Mindset:
Carol Dweck, Professorin an der Stanford University, forscht seit Jahrzehnten intensiv zum Thema “Growth Mindset”, dem Glauben an die eigene Lernfähigkeit. Wenn man so will, stellt das Growth Mindset eine besondere Facette der Resourcefulness dar. Menschen mit einem Growth Mindset wachsen an Herausforderungen und Misserfolg. Sie vertrauen auf sich und ihre Fähigkeiten, hören gleichzeitig niemals auf zu lernen. Fallen sie hin, stehen sie schnell wieder auf und nutzen die Lernerfahrung, um noch erfolgreicher zu werden.
High Performance:
Höchstleistung. Hochleistungsteams (High Performing Teams) zeichnen sich durch folgende Eigenschaften aus: ein gemeinsamer Purpose, eine hohe kollaborative und kooperative IDentität, ein Set aus sich ergänzenden Skills und eine hohe Autonomie mit emergenter Führung.
Hypergrowth:
Extremes, explosionsartiges Wachstum. Hypergrowth-Unternehmen benötigen ein starkes HR Management, um die Wachstumsschmerzen so gering wie möglich zu halten. Das Bild "Flying the plane while building it" verdeutlicht, dass mit Strukturen und Prozessen kaum hinterherzukommen ist und es darum geht auch gute Zwischenlösungen und Entwicklungsschritte auf dem Weg von klein zu groß (oder groß zu sehr groß) zu gehen.
Kompetenzen:
Fähigkeit oder Zuständigkeit (für einen Bereich). Für Unternehmen wird es zunehmend wichtiger, sich klar zu werden über die Kernkompetenzen, die sie in Zukunft benötigen und diese Kompetenzen durch smartes Recruiting und Training der Mitarbeitenden aufzubauen.
Kultur (Unternehmenskultur):
Das Leitbild mit Werten an der Wand hat ausgedient. Unternehmenskultur lässt sich nicht allein durch die Kommunikation von Willensbekundungen wie gemeinsamen Werten und Verhaltensprinzipien verändern. Kultur muss an festen veränderbaren Elementen gestaltet werden: etwa konkrete Meetingroutinen, Kommunikationsstil des Managements, Art der Belohnung von Mitarbeitern, Teamgrößen, Entscheidungsregeln etc. Technologie kann hier ein wichtiger Helfer in der Gestaltung und im Nachhalten von positiven Kulturveränderungen sein.
New Work:
Ein Sammelbegriff für alles, was man darunter verstehen möchte ;-) Es geht um Sinnhaftigkeit, um Gestaltungsmöglichkeiten, um Vereinbarung von Beruf und Privatleben. Statt sich auf Begriffsdefinitionen oder puren Aktionismus zu stürzen ist es wichtig, ein motivierendes, visionäres und dennoch realistisches Zielbild zu definieren, das man als Organisation erreichen möchte. Von dort aus lassen sich dann Teilziele besser stecken und auch erreichen.
Performance Management (Leistungsbeurteilung):
Steuerung und Kontrolle von Leistungen in einem Unternehmen.
Performance Assessment Fehler:
siehe Biases.
Personalgesprächsführung in schwierigen Situationen:
Fünf Schritte für schwierige Personalgespräche wie etwa Rollenveränderungen.
1. Prüfen Sie zunächst die Reflektionsfähigkeit und die Wahrnehmung des Mitarbeitenden.
2. Setzen Sie sich mit Emotionen auseinander, bevor Sie sich auf Lösungen stürzen.
3. Keine Viktimisierung oder Verbrüderung
4. Geben Sie dem Mitarbeitenden ein Stück Kontrolle im Prozess.
5. Seien Sie sich darüber im Klaren, was keine Option ist.
Recruitingstrategie:
“Die Besten sind doch zu teuer für uns”, heißt es oft, “Wir brauchen eben sofort jemanden” oder “Unsere Top-Performer können ja andere Mitarbeiter anleiten und trainieren”. Das Problem dabei: Gerade in der heutigen Zeit können es sich Unternehmen nicht leisten, nur durchschnittlich gute Mitarbeiter einzustellen. Hier drei gute Gründe dafür, die Latte bereits im Recruiting ganz hoch anzusetzen:
1. Zeitfaktor - Volle Leistung braucht es heute und nicht erst morgen.
2. Kostenfaktor - Durchschnittlich gute Mitarbeiter kosten immer noch mehr als Top-Performer, wenn man Opportunitätskosten und Aufwand für Training, Händchen halten, Korrekturen und ggf. Neubesetzungen mitbedenkt.
3. Kulturfaktor - Mittelmaß zieht Mittelmaß an, Top-Performance zieht Top-Performance an
Resourcefulness:
Einfallsreichtum, Ressourcenorientierung. Meint, sich seiner eigenen Stärken und Fähigkeiten bewusst zu sein und sie aktiv einzusetzen, um erfolgreiche Lösungen herbeizuführen. Es ist das Vertrauen, selbst in komplexen kaum beherrschbaren Situationen gute Entscheidungen treffen zu können. Resourcefulness lenkt besonders in schwierigen Situationen den Blick immer wieder auf das Können statt auf das Zweifeln und Ausgeliefertsein. Es hat viel mit der Übernahme von Eigenverantwortung zu tun und mit der Überzeugung, Lösungen für Probleme finden zu können, die man zuvor noch nie hatte. Der Vorteil von Mitarbeitern mit einer hohen Resourcefulness: Sie sind ansteckend und können andere motivieren, es ihnen gleich zu tun und ihre persönlichen Stärken und Potenzial zu zeigen. Gleichzeitig lassen sie sich von den Erfolgen anderer inspirieren. Eine positive Spirale setzt sich damit in Gang.
Scaleup:
Unternehmen mit einem bestimmten Wachstum. Laut offizieller Kriterien muss das Teamwachstum mehr als 20% pro Jahr betragen und es müssen mind. 10 Mitarbeiter fest angestellt sein. Definition hin oder her: Scaleups operieren im Vergleich zu Startups in organisierteren Strukturen und Abläufen und brauchen aufgrund ihres starken Wachstums und ihrer Wachstumambitionen ein gut sitzendes HR-Setup, um die teils nicht vermeidbaren Wachstumsschmerzen bestmöglich durchzustehen.
Auch wenn der Erfolg und Nutzen individueller finanzieller Anreizsysteme infrage gestellt wird, greifen immer noch sehr viele Unternehmen darauf zurück. Durch die Komplexität von beruflichen Tätigkeiten können Erfolge oftmals nicht auf nur eine Person zurückgeführt werden, vielmehr geht es um Teamleistung, die belohnt werden will. Eine gute Team-Incentivierungsstrategie hilft und fördert die Gesamtperformance und den Teamgeist.
Assessment Center (AC):
Ein Begriff, der der Vergangenheit angehören sollte. Nichts gegen eine sorgfältige Prüfung von Bewerbern und Teil-Assessments, aber das kostenintensive und teils unsinnige AC mit Brainteasern und fragwürdigen Rollenspielen ist nicht mehr zeitgemäß bei Bewerbern und es gibt keinerlei glaubwürdige Belege, dass umfangreiche Assessment Center die Vorhersagekraft von erfolgreichen Einstellungen erhöhen.
ATS (Applicant Tracking System):
Bewerbersoftware, um den Status und Prozess von Bewerbungen zu automatisieren und besser im Blick zu haben. Mittlerweile gibt es ATS wie Sand am Meer, doch nicht jedes hält was es verspricht. Unterstützung von unabhängigen Beratern bei der Auswahl kann hilfreich sein.
Benefits:
Corporate Benefits sind Mitarbeitervorteile meist finanzieller Art. Damit lässt sich heutzutage kein Pokal mehr gewinnen, vielmehr gehören Benefits zum Hygienefaktor und normalen Kompensationspackage von Mitarbeitenden dazu. One-size-fits-all hat ausgedient, bei der Gestaltung eines Benefit-Programms geht es darum, flexible Angebote zu machen, bei denen die Mitarbeitende einen gewissen Grad an Entscheidungsfreiheit haben. Mit der richtigen Benefitstrategie lässt sich die Wettbewerbsfähigkeit als Arbeitgeber erhöhen.
Biases (Vorurteile)
Similarity Bias (Ähnlichkeitsvorurteil): Ob wir es zugeben wollen oder nicht, wir umgeben uns gerne mit Menschen, von denen wir glauben, dass sie uns ähnlich sind. Es sollte nicht überraschen, dass wir dazu neigen zu glauben, dass Menschen, die uns ähnlich sind, bessere Leistungen erbringen als Menschen, die andere Stärken haben.
Halo (Horn) Effekt: Wir sehen eine großartige (schlechte) Sache, die eine Person getan hat, und lassen diesen Eindruck dann die Gesamtbewertung der Person beeinflussen. Fragen Sie sich selbst: Macht die Person das IMMER? Ist das immer wieder passiert? Wann war es anders?
Recency Bias: Wir neigen dazu, Dingen, die gerade erst passiert sind, mehr Bedeutung beizumessen als Dingen, die vor fünf Monaten passiert sind. Nur weil die Leistung von Tim in den letzten zwei Wochen schlecht war, können wir uns jedoch kein vollständiges Bild von seiner Gesamtleistung und seiner Lernkurve über Monate hinweg machen.
Memory Bias (Erinnerungsverzerrung): Ein Memory Bias ist eine Abweichung im Erinnerungsvermögen: Erinnerungen werden entweder leichter oder schwieriger abgerufen, als sie eigentlich sein sollten. Wir können auch Erinnerungen so verändern, dass sie sich von dem unterscheiden, was tatsächlich passiert ist.
Zentraler Tendenzfehler: Benutzerfehler! Wir lieben es, Menschen mit Hilfe von Skalen zu bewerten, und dabei neigen wir dazu, die meisten Menschen in mittlere Klassen einzuteilen, während es am oberen und unteren Rand einige Extreme gibt. Manche Unternehmen lassen die mittleren Punkte weg, so dass es zum Beispiel eine Zufriedenheitsskala von 1 bis 5 gibt, aber keine 3, die angekreuzt werden kann.
Coaching:
Begleitung von Führungskräften und Mitarbeitenden mit dem Ziel, dass die Person selbst Lösungswege erarbeiten und damit selbstwirksam werden kann. Im Unterschied zur Beratung gibt der Coach hier nur den Rahmen und Methoden vor. Vorteile von Coaching ist der nachhaltige Erfolg, der sich einstellt, wenn Eigenverantwortung nicht an externe Berater ausgelagert wird, sondern erkannt und aktiv genutzt wird. Coaching ist ein wunderbares Instrument zur Selbsterkenntnis.
Diversität:
Eine diverse Workforce setzt sich nicht nur aus Kriterien zusammen wie Geschlecht, Alter und Herkunft. Vielmehr geht es darum, gegenseitig von unterschiedlichen Sichtweisen zu profitieren, die den Unterschied machen. Ein Diversity Programm muss offensichtliche Zahlen reporten, tracken und optimieren können, braucht aber als Basis strategische und messbare Kulturentwicklungsziele.
Employee of Record (Einstellungen im Ausland):
Legaler Arbeitgeber eines Mitarbeiters in einem bestimmten Land. Hat beispielsweise ein deutsches Unternehmen keinen Firmensitz in Großbritannien, den USA oder etwa Indien, so lässt sich dennoch ein Mitarbeiter in solchen Ländern rechtssicher einstellen. EoR bringt Zusatzkosten zum Gehalt mit sich.
eNPS (Employee Net Promoter Score):
Wichtige Kennzahl zur Messung von Mitarbeiterzufriedenheit. Ursprünglich dient der nPS zur Messung von Kundenzufriedenheit und -loyalität. Dem eNPS liegt die Frage zu Grunde, mit welcher Wahrscheinlichkeit Mitarbeitende Ihren Arbeitgeber weiterempfehlen müssen. Je nach Branche unterscheidet sich, was ein guter eNPS Score ist.
Entlassungen (Downsizing):
Die Zeichen stehen nicht immer auf Wachstum. Manchmal muss man einen Schritt zurück gehen, um Anlauf zu nehmen. Dafür braucht es eine authentische Zukunftsstory, damit Mitarbeitende und Partner, die bleiben sollen auch an Bord bleiben. Eine gute Kommunikationsstrategie entscheidet über den Erfolg des Unternehmens.
Familienunternehmen:
Unternehmen, die sich im Besitz einer Familie befinden, bringen kulturelle Vorteile mit sich, haben aber auch Risiken und Nachteile, die es auszubalancieren gilt. Gerade die Personalentwicklung wird oftmals noch stiefmütterlich behandelt, obwohl in ihr ein großes Potenzial steckt.
Führungskräftetraining (Leadership Training):
Die systematische Befähigung von Führungskräften ist in Veränderungsprozessen wie Wachstum, Reorganisation, strategische Neuausrichtung wichtig. Trotz alle Grassroots und Bottom-up-Bewegungen haben Führungskräfte nach wie vor eine Leit- und Vorbildfunktionen, denen sie nachkommen müssen. Kern einer guten Führungskräftebefähigung ist die Kommunikationsfähigkeit mit Blick auf visionäre oder kritische Themen zu stärken. Beim Trainieren von Führungskräften macht es oftmals Sinn, eine Mischung aus kollegialer Beratung und Training und anschließendem 1:1 Coaching zu fahren.
Gehaltsstrategie (Compensation Strategy):
Bei allem wohlwollenden Purpose-Bekundungen von Unternehmen sind Mitarbeitende und BewerberInnen nach wie vor auf ein gutes gehaltliches Auskommen auf und möchten für ihre Arbeit angemessen bezahlt werden. Dies steht oft dem hohen Kostendruck von Unternehmen entgegen. Es ist wichtig, nicht nur regelmäßig ein Gehaltsbenchmarking durchzuführen, sondern sich auch der eigenen Gehaltsstrategie bewusst zu werden: wie wollen wir vergüten? Fairness ist längst nicht der einzige Maßstab - bzw. wird teils sehr unterschiedlich interpretiert. Klarheit ist das A und O im Aufsetzen der Gehaltsstrategie und in der Kommunikation danach.
Growth Mindset:
Carol Dweck, Professorin an der Stanford University, forscht seit Jahrzehnten intensiv zum Thema “Growth Mindset”, dem Glauben an die eigene Lernfähigkeit. Wenn man so will, stellt das Growth Mindset eine besondere Facette der Resourcefulness dar. Menschen mit einem Growth Mindset wachsen an Herausforderungen und Misserfolg. Sie vertrauen auf sich und ihre Fähigkeiten, hören gleichzeitig niemals auf zu lernen. Fallen sie hin, stehen sie schnell wieder auf und nutzen die Lernerfahrung, um noch erfolgreicher zu werden.
High Performance:
Höchstleistung. Hochleistungsteams (High Performing Teams) zeichnen sich durch folgende Eigenschaften aus: ein gemeinsamer Purpose, eine hohe kollaborative und kooperative IDentität, ein Set aus sich ergänzenden Skills und eine hohe Autonomie mit emergenter Führung.
Hypergrowth:
Extremes, explosionsartiges Wachstum. Hypergrowth-Unternehmen benötigen ein starkes HR Management, um die Wachstumsschmerzen so gering wie möglich zu halten. Das Bild "Flying the plane while building it" verdeutlicht, dass mit Strukturen und Prozessen kaum hinterherzukommen ist und es darum geht auch gute Zwischenlösungen und Entwicklungsschritte auf dem Weg von klein zu groß (oder groß zu sehr groß) zu gehen.
Kompetenzen:
Fähigkeit oder Zuständigkeit (für einen Bereich). Für Unternehmen wird es zunehmend wichtiger, sich klar zu werden über die Kernkompetenzen, die sie in Zukunft benötigen und diese Kompetenzen durch smartes Recruiting und Training der Mitarbeitenden aufzubauen.
Kultur (Unternehmenskultur):
Das Leitbild mit Werten an der Wand hat ausgedient. Unternehmenskultur lässt sich nicht allein durch die Kommunikation von Willensbekundungen wie gemeinsamen Werten und Verhaltensprinzipien verändern. Kultur muss an festen veränderbaren Elementen gestaltet werden: etwa konkrete Meetingroutinen, Kommunikationsstil des Managements, Art der Belohnung von Mitarbeitern, Teamgrößen, Entscheidungsregeln etc. Technologie kann hier ein wichtiger Helfer in der Gestaltung und im Nachhalten von positiven Kulturveränderungen sein.
New Work:
Ein Sammelbegriff für alles, was man darunter verstehen möchte ;-) Es geht um Sinnhaftigkeit, um Gestaltungsmöglichkeiten, um Vereinbarung von Beruf und Privatleben. Statt sich auf Begriffsdefinitionen oder puren Aktionismus zu stürzen ist es wichtig, ein motivierendes, visionäres und dennoch realistisches Zielbild zu definieren, das man als Organisation erreichen möchte. Von dort aus lassen sich dann Teilziele besser stecken und auch erreichen.
Performance Management (Leistungsbeurteilung):
Steuerung und Kontrolle von Leistungen in einem Unternehmen.
Performance Assessment Fehler:
siehe Biases.
Personalgesprächsführung in schwierigen Situationen:
Fünf Schritte für schwierige Personalgespräche wie etwa Rollenveränderungen.
1. Prüfen Sie zunächst die Reflektionsfähigkeit und die Wahrnehmung des Mitarbeitenden.
2. Setzen Sie sich mit Emotionen auseinander, bevor Sie sich auf Lösungen stürzen.
3. Keine Viktimisierung oder Verbrüderung
4. Geben Sie dem Mitarbeitenden ein Stück Kontrolle im Prozess.
5. Seien Sie sich darüber im Klaren, was keine Option ist.
Recruitingstrategie:
“Die Besten sind doch zu teuer für uns”, heißt es oft, “Wir brauchen eben sofort jemanden” oder “Unsere Top-Performer können ja andere Mitarbeiter anleiten und trainieren”. Das Problem dabei: Gerade in der heutigen Zeit können es sich Unternehmen nicht leisten, nur durchschnittlich gute Mitarbeiter einzustellen. Hier drei gute Gründe dafür, die Latte bereits im Recruiting ganz hoch anzusetzen:
1. Zeitfaktor - Volle Leistung braucht es heute und nicht erst morgen.
2. Kostenfaktor - Durchschnittlich gute Mitarbeiter kosten immer noch mehr als Top-Performer, wenn man Opportunitätskosten und Aufwand für Training, Händchen halten, Korrekturen und ggf. Neubesetzungen mitbedenkt.
3. Kulturfaktor - Mittelmaß zieht Mittelmaß an, Top-Performance zieht Top-Performance an
Resourcefulness:
Einfallsreichtum, Ressourcenorientierung. Meint, sich seiner eigenen Stärken und Fähigkeiten bewusst zu sein und sie aktiv einzusetzen, um erfolgreiche Lösungen herbeizuführen. Es ist das Vertrauen, selbst in komplexen kaum beherrschbaren Situationen gute Entscheidungen treffen zu können. Resourcefulness lenkt besonders in schwierigen Situationen den Blick immer wieder auf das Können statt auf das Zweifeln und Ausgeliefertsein. Es hat viel mit der Übernahme von Eigenverantwortung zu tun und mit der Überzeugung, Lösungen für Probleme finden zu können, die man zuvor noch nie hatte. Der Vorteil von Mitarbeitern mit einer hohen Resourcefulness: Sie sind ansteckend und können andere motivieren, es ihnen gleich zu tun und ihre persönlichen Stärken und Potenzial zu zeigen. Gleichzeitig lassen sie sich von den Erfolgen anderer inspirieren. Eine positive Spirale setzt sich damit in Gang.
Scaleup:
Unternehmen mit einem bestimmten Wachstum. Laut offizieller Kriterien muss das Teamwachstum mehr als 20% pro Jahr betragen und es müssen mind. 10 Mitarbeiter fest angestellt sein. Definition hin oder her: Scaleups operieren im Vergleich zu Startups in organisierteren Strukturen und Abläufen und brauchen aufgrund ihres starken Wachstums und ihrer Wachstumambitionen ein gut sitzendes HR-Setup, um die teils nicht vermeidbaren Wachstumsschmerzen bestmöglich durchzustehen.